Por Francisco Javier Ferrada Guerra
Introducción
La productividad en nuestras actividades económicas es un tema recurrente desde hace mucho tiempo; la declinante tendencia que muestran todos los registros de ella en las organizaciones se traduce en una serie de barreras, muchas de ellas invisibles, que afectan aspectos como: niveles de producción, rangos de rentabilidad, necesidades de capital de trabajo, demandas por inversión, impacto en la dotación y logística. Este artículo tiene como objetivo dar una mirada, tal vez un poco diferente, con el objeto de atraer luz y abrir caminos a cómo, en términos prácticos, podemos abordar este problema.
El presente trabajo se basa en el enfoque de Proceso, ya que a mi juicio analizar la organización como un grupo de diferentes tipos de proceso es la forma más eficaz de cambiar los resultados. Para lograr esto, es indispensable que los procesos estén cohesionados, articulados y alineados a los objetivos estratégicos de la organización.
La mejor forma de alcanzar los atributos que se les impone a los procesos es “atacar” al enemigo número uno de los resultados, la VARIABILIDAD. El enfoque de esta mirada pasa por: primero, gestionar eficazmente los procesos, es decir entender el funcionamiento de cada uno de ellos; segundo, esclarecer la relación entre la variabilidad, tanto en sus entradas como de sus salidas, y los defectos, origen de la imposibilidad de alcanzar los rendimientos de los procesos a los que tienen derecho las personas responsables de su gestión; tercero, entender los elementos que establecen la posición del proceso, representada por el promedio de sus resultados; cuarto, disponer de la estrategia de control que se requiere para alcanzar lo que he llamado el Rendimiento Potencial Sostenible (RPS) del proceso, es decir, los resultados que reflejan el máximo rendimiento posible, pero de manera estable transformando al proceso en predecible.
Con la mirada de procesos, en las organizaciones podemos encontrar procesos de Valor y de Eficiencia, los primeros incrementan el patrimonio y los segundos ayudan a mantenerlo, clasificación muy importante a la hora de la estrategia de mejoramiento (ver figura n°1). También, desde el punto de vista del análisis, es conveniente advertir diferentes niveles en los procesos, que facilitan el camino hacia el control de la variabilidad que se advierte en sus resultados.
En este camino hacia el RPS, es necesario revisar la variabilidad que se observa, sus fuentes, sus orígenes, sus causas. Un aspecto de la mayor relevancia es dejar en claro la relación que existe entre la variabilidad y los defectos, y entre estos últimos y los costos. Relaciones que no son obvias pero que sin embargo tienen un impacto en los resultados que muchas veces llaman a la incredulidad. También, es indispensable revisar la forma de mejorar el nivel de control de nuestros procesos, identificando las herramientas que se juzguen eficaces, estableciendo procedimientos para finalmente diseñar una estrategia y sus mecanismos para que permanezca cumpliendo el objetivo establecido.
Cuando una organización tiene controlado sus procesos, recién en ese momento se le abren las oportunidades verdaderas para optimizar sus actividades, y de esa manera puede alcanzar los rendimientos potenciales a los cuales tiene derecho. Esta etapa consiste en la identificación y control de las variables claves para alcanzar los objetivos planificados, entender los rangos de operación consistentes con RPS y la forma de mantener en el tiempo la configuración adecuada.
Enfoque de Proceso
Cuando una Compañía está tratando de cambiar los resultados, con la intención de incrementar la satisfacción de sus clientes y hacer más predecible la Compañía para sus stakeholders, la forma de mirar la organización es un factor determinante para alcanzar los objetivos trazados. Si la mirada es tradicional, es decir funcional, nos encontraremos con dificultades estructurales que harán más difícil alcanzarlos. Esto ocurre ya que las organizaciones funcionales están diseñadas verticalmente y responden a metas y objetivos de cada área. El resultado habitualmente reconocido como “comportamiento estanco” es una de las principales barreras estructurales con las que se enfrentan los procesos de mejoramientos, los cuales no disponen de herramientas para deshacerlo, ya que excede su alcance. Por otro lado, la organización basada en proceso, reconoce la existencia y forma de operar de los procesos y otorga autoridad y dotación en función de ellos y también focaliza sus esfuerzos en la satisfacción del cliente ya que privilegia la relación Cliente-Proveedor. Esto se traduce en que se les da a los procesos una mayor oportunidad para que su funcionamiento sea alineado entre ellos, según sus necesidades, con los objetivos estratégicos y con los requerimientos de los clientes.
La Organización Basada en Procesos (OBP) requiere de la construcción de un estándar para gestionar sus procesos, cuyos elementos fundamentales son los siguientes:
a) entenderemos por Proceso un conjunto de tareas, actividades, tecnología, herramientas y recursos en general organizados de manera explícita para el logro de objetivos específicos, que a su vez están alineados con la estrategia,b) responden a una jerarquía armónica y coherente con los objetivos estratégicos,c) basan su definición individual en una serie de componentes documentados que responden a un estándar,d) son dependientes de las “entradas” que son necesarias para su funcionamiento,e) su existencia se la deben a las “salidas”, también llamadas resultados y cuyo valor afecta al cliente,f) es posible reconocer patrones de funcionamiento que pueden llegar a ser altamente predecibles.
Mapa de Proceso, es la representación gráfica de los procesos, tanto de Valor como de Eficiencia, que establece la compañía para alcanzar sus objetivos estratégicos. Esta representación muestra la jerarquía de los procesos, dado el tamaño, complejidad o particularidad de las actividades que se desarrollan. Es así que podemos, con frecuencia, encontrar Macro Procesos, Proceso, Sub Proceso, Micro Proceso, tareas o actividades (Ver figura n°2). El Mapa que cada compañía decida establecer será una herramienta indispensable que ayudará a la compresión de la relación entre los procesos y los productos o servicios (ver figura n°3).
La documentación que origina el enfoque de proceso facilita la comprensión de éstos y la relación que existe con cada uno de los productos o servicios y al complementarla con los impulsores del alineamiento, es decir el Plazo, el Costo y la Calidad, entre el cliente y los resultados de los procesos, permite facilita y hace eficaz el camino al RPS.
La efectividad de la Organización Basada en Procesos tiene como factor clave los roles que las personas juegan en su gestión. Estos roles les dan el dinamismo, profundidad y efectividad a los procesos, lo que tiene como consecuencia que ellos individualmente alcanzan y en muchos casos exceden los rendimientos (los que se traducen como resultados) históricos. Una descripción básica de los roles en la OBP es la siguiente:
a) Dueño de Proceso (DP), es aquella persona que estando empoderada por la organización es capaz, con sus acciones cotidianas, de afectar los resultados con el objeto de aumentar el beneficio de su o sus clientes. Parte relevante del rol de Dueño de Proceso es identificar y conocer él o los clientes, entender sus requerimientos y mantener una relación actualizada. También el DP tiene la autoridad y liderazgo, el cual debe ejercer, para articular, coordinar organizar las entradas del proceso para que sus salidas estén alineadas con los requerimientos del o los clientes. b) Miembro de equipo de Proceso (EP), es aquella persona que cumple una función específica, en el contexto del proceso, gestionando: las entradas, procedimiento, equipos, tecnología etc., disponible en el proceso, para alcanzar los resultados de las salidas en los rangos esperados por el cliente.c) Patrocinador del Proceso (PP), es aquella persona jerárquicamente superior al DP que tiene interés por el éxito del proceso y que ayuda a derribar las barreras que se le presentan al DP, que por su jerarquía no lo puede hacer solo.d) Cliente de Proceso (CP), persona que se ve afectada directamente por los resultados (salidas) del proceso. Esta persona puede ser miembro integrante de la organización o externa y que paga las facturas. El rol principal de esta persona es establecer sus requerimientos, respecto al producto o servicio.
Parte relevante del éxito de la OBP se explica al alcanzar niveles significativos de entendimiento de la forma como funciona el proceso, entendiendo cuales son los factores críticos para distinguirlos de los triviales y hacer una gestión liviana y eficaz. La manera más directa de alcanzar este entendimiento es por medio del trabajo que permite la Función de Transferencia del proceso (ver figura n°4). Expresión que relaciona la configuración existente entre las entradas y salidas del proceso, dada la tecnología, métodos, procedimientos, herramientas y competencia de los miembros del equipo EP.
Importancia del Diseño en los resultados del ProcesoUna observación detallada de lo que pasa en el proceso y sus resultados, reforzado por la literatura del Diseño para Six Sigma, me llevaron al convencimiento que el diseño es uno de los factores de mayor impacto. En un diseño correcto, las necesidades de los clientes deben ser identificadas, priorizadas y transformadas rigurosamente a requerimientos de diseño. Con esta información fundamental se diseñan las partes del proceso, con coherencia entre lo que se espera de cada una de ellas y su composición. Una adecuada estimación de su funcionamiento y lo que es requerido para que ese funcionamiento sea persistente y consistente con los resultados exigidos es garantía de alto rendimiento y en consecuencia alto nivel de satisfacción del cliente. Un diseño débil impone restricciones al rendimiento que resultan en altos niveles de defectos y costos, aspectos que siempre impactan negativamente los requerimientos del cliente. Lo anterior es importante tenerlo en cuenta en la etapa de construcción del proceso. Siempre será, entonces, un buen negocio gastar recursos en un buen diseño para no tener que administrar permanentemente defectos y mayores costos, producto de su debilidad.
Por otro lado, si el proceso está en funcionamiento, el diseño entonces ya determinado, revisar la posibilidad de que sea económicamente factible hacer cambios al diseño, si se requieren, pensando en la satisfacción del cliente, será por lejos el factor de mayor impacto en los resultados. En resumen, revisar el diseño siempre será una opción que presente alta expectativas de mejoras en nuestros procesos y nos acercará al Rendimiento Potencial Sostenible.
La variabilidad es el Enemigo
El concepto que “la variabilidad es el enemigo” refleja adecuadamente lo corrosivo que resulta para el rendimiento, la rentabilidad, el patrimonio y los procesos en la organización. “Fenómeno natural” que socava silenciosamente los fundamentos de la organización y nos priva de una proporción significativa del rendimiento, rentabilidad y satisfacción de nuestros clientes. El ámbito de acción de la variabilidad es prácticamente toda la organización. La razón por la que está tan diseminada, en general, es porque no está medida o sus mediciones son débiles y en consecuencia no hay estrategia para su contención.
Para efectos de este artículo, entenderemos como variabilidad la dispersión que presentan tanto las salidas como entradas de nuestros procesos al momento del desarrollo del proceso. Una adecuada manera de reflejar esta dispersión en los datos es por medio de los histogramas, tan frecuentemente utilizados en la estadística descriptiva. Una vez ordenados los datos y conocidos sus histogramas, la medición de la variabilidad se entiende mucho mejor con el estadígrafo desviación estándar, proceso que se puede visualizar en la figura n°5.
Entender lo corrosivo y como se disemina en la organización la variabilidad es un aspecto central en la lucha contra ella. Si pensamos en un proceso que está conformado por varios sub procesos y varios niveles (ver figura n°6), los resultados finales, por los cuales se justifica el proceso, presentan una variabilidad que es consecuencia fundamentalmente de la forma de operar y de la prolijidad del proceso de diseño, el cual planifica el rendimiento desde el nivel macro (salida principal) hacia abajo hasta sus componentes básicos. La coherencia de este proceso de planificación determina, en gran medida, el impacto que tendrá la variabilidad en el rendimiento esperado. Por otro lado, desde los niveles más bajos del proceso, la variabilidad de los resultados que su ejecución tiene en la realidad, se propaga y se potencia desde los niveles inferiores hacia los niveles más altos. Es decir una actividad del proceso que es invisible al cliente, puede determinar su nivel de insatisfacción, ya que su variabilidad muy seguramente se diseminará por el proceso hasta alcanzar al cliente.
Pero a esta altura, es necesario profundizar en por qué la variabilidad es el principal enemigo. Cuando tenemos una relación activa con el cliente, éste nos dará información precisa sobre aquellos aspectos que son importante para él. Nuestro deseo de satisfacerlo hará que los atributos que él estima críticos los transformaremos en requisitos para el proceso, es decir en especificaciones de fabricación o gestión si se trata de servicios. Esto es lo que se llama “voz del cliente”, concepto fundamental en el camino al RPS. La voz del cliente nos dará el direccionamiento apropiado a los esfuerzos que hagamos en el proceso. Esta voz fundamentalmente se puede expresar en cuatro relaciones básicas. El cliente está interesado en valores superiores a una referencia específica, llamada Límite Inferior. El cliente está interesado en un rango de resultados entre dos límites. El cliente está interesado en valores inferiores a una referencia específica, llamada Límite Superior. Finalmente, el cliente está interesado sólo en valores que excluyen un rango, ver letra de la a hasta la d de figura n° 7.
Paralelamente, durante la ejecución del proceso se están dando resultados, los cuales forman la densidad de datos, y que son los que se utilizan en el cálculo de la variabilidad, por medio de la desviación estándar. Esta densidad de datos es los que se llama la “voz del proceso”, que se muestra también en el gráfico inferior izquierdo de la figura n°7. La voz del proceso es la expresión práctica de lo que ocurre en el proceso, por medio de los resultados. En tanto estos son críticos para el cliente, es necesario registrar cada una de ellos, ya que sólo midiéndolos es factible mejorar la alineación con el cliente.
Cuando el cliente recibe el resultado de nuestro proceso, es cuando se encuentran la Voz del Proceso y del Cliente. El encuentro alineado de las voces trae como consecuencia la ausencia de Defectos. Ellos no son otra cosa más que un incumplimiento de las especificaciones del cliente. Un encuentro alineado entre las voces del Cliente y Proceso es un encuentro sin defectos y con máxima satisfacción del cliente. Que un encuentro no tenga defectos, depende básicamente de dos aspectos de los resultados del proceso y que son de responsabilidad del liderazgo de la organización, que da el contexto adecuado al proceso, y del Dueño de Proceso, responsable de sus resultados. La posición, es decir el promedio, y la variabilidad, es decir la desviación estándar.
Observando la gráfica de la alineación de las Voces de la figura n°7, intuitivamente se percibe que mientras mayor es la desviación estándar, ancho del histograma, mayor es la probabilidad de defecto, y ¡eso es lo que no queremos!
Para gestionar el proceso sin defectos, entonces debemos entender su funcionamiento para actuar sobre la media y desviación estándar de los resultados de un ciclo de análisis de sus datos.
¿Por qué es están importante operar sin defectos o con un mínimo de ellos? El objetivo declarado de la mayoría de las organizaciones es la satisfacción de sus clientes y a través de ella obtener la máxima rentabilidad. La presencia de defectos llama a su eliminación, dado que conocemos la relación que ellos tienen con la insatisfacción del cliente, y es entonces que, ante su presencia, cualquier esfuerzo es válido para su eliminación. La eliminación urgente de los defectos impacta la función de costos, desviándola de su planificación original y en consecuencia deteriorando la rentabilidad. Las industrias en esto son proliferas en ejemplos, dando vida propia a las compensaciones, descuentos especiales, re-trabajo, extra costo, etc. Los Costos de Calidad Deficiente (CDCD) son siempre mayores a los contabilizados y tolerables.
Proceso Bajo Control
Para alcanzar el RPS es fundamental entender el concepto de Proceso Bajo Control ya que lo que no está controlado no es factible de ser optimizado, idea bastante intuitiva. En este punto, mi experiencia me indica que es necesario comentar sobre lo que entiendo por Control, en el contexto de enfoque de proceso. Para efectos de simplificación en adelante utilizaré sólo el concepto de variable, pero podría estar refiriéndome a entradas, que son variables, o variables internas propiamente tal del proceso (temperatura, velocidad, O/C por hora, p.ej.).
Tener control de una variable, es cualidad del proceso, que se traduce en que el operador tiene la capacidad de disponerla en el rango de valores que desea, por el tiempo requerido. Resulta pertinente destacar la diferencia con el monitoreo de una variable, este último se refiere básicamente al seguimiento y gráfica del comportamiento de la variable. No incluye el concepto de control indicado previamente.Una vez aclarado el concepto de variable Bajo Control, surge la necesidad de entender cuál debiera ser una variable que es importante tener bajo control y distinguirla de aquella que se requiere sólo monitorear. Hacer la correcta diferenciación es fundamental para establecer el esfuerzo de control que tiene sentido para alcanzar la satisfacción del cliente. Desde luego, los esfuerzos los debemos realizar sobre aquellas variables que impactan la satisfacción del cliente.
Rendimiento Potencial Sostenible
El Dueño de Proceso es el responsable de los resultados, en el entendido que el liderazgo de la organización hace su parte, debe tener la autoridad y ejercer el liderazgo para articular las variables y coordinarlas con los componentes del proceso, para obtener los resultados deseados. Alcanzar de manera estable el objetivo demanda al Dueño de Proceso dos aspectos básicos de las variables de proceso. El primero es tener la capacidad para mover y mantener las variables en los rangos que su conocimiento le demanda, es decir variables bajo control. El segundo, disponer del conocimiento eficaz sobre cuál es el rango de operación de las variables que impactan mayoritariamente la satisfacción del cliente, es decir conocer las Ventanas Operativas Optimas.
La habilidad del Dueño de Proceso para disponer y luego mantener las variables en los rangos de operación deseados determina el nivel de Control, el cual es función de la tecnología, de la habilidad de los sistemas de medición, de las disponibilidad y cumplimiento de los estándares de calidad. Además, la disponibilidad y gestión de los recursos es, desde luego, muy relevante.
Dado lo anterior, la posibilidad que el RPS se transforme en una realidad para el Dueño de Proceso se comienza a perfilar cuando se inicia el trabajo de exploración del proceso y análisis de la información que de ella surge. El desafío que se le presenta al Dueño de Proceso dice relación con distinguir entre variables que son vitales para explicar sus resultados, de aquellas variables que son triviales para alcanzar el RPS. Sin embargo, no es suficiente. Aun se presentan aspectos relevantes en el camino al RPS, ¿Cómo hacer, en la práctica, el control de las variables vitales y ¿Cómo recabo la información requerida para fijar las ventanas operativas optimas?
Mi experiencia de años de trabajo realizados en el análisis de proceso, de la más diversa naturaleza, me llevan a la convicción que éstos se diseñan, desarrollan y operan sin tener la debida consideración con los riesgos operacionales, a los que están expuestos. Para alcanzar y mantener el control de las variables vitales, entonces es crítico no soslayar estos riesgos operacionales que en la práctica no están controlados. Para focalizar adecuadamente el análisis de riesgo, es muy importante distinguir la naturaleza de las variables con las que se trabajará. Una mirada rápida, practica y factibles nos permite distinguir las siguientes naturalezas, a) materias primas, b) insumos, c) operadores, d) supervisión, e) políticas y procedimientos, f) factores de proceso (p.ej. temperatura, velocidad), g) herramientas, h) materiales, i) métodos, j) máquinas y equipos. El análisis de proceso, la selección de las herramientas de control de riesgo y la adecuada gestión del cambio darán una excelente oportunidad para dar estabilidad al proceso, mitigando los riesgos, y se comenzará a entender el camino al RPS.
Una vez estabilizado el proceso, la mejor manera de entender su voz es por medio de la medición de sus variables. En consecuencia, la calidad de las mediciones es un factor crítico en el camino hacia RPS. La pregunta que surge, entonces, es: ¿Qué atributos deben tener nuestros sistemas de mediciones?En palabras simples, los atributos más importantes se podrían describir como los siguientes:Que el instrumento tenga la resolución apropiada, es decir tenga la capacidad de advertir los cambios en lo que mide.
· Que la diferencia entre el valor verdadero de una parte y el promedio de las mediciones de esa misma parte (repeticiones) sea mínimo, se llama sesgo.
Que el sesgo sea el mismo a través de todo el rango de valores de la variable medida, diferentes partes.
Que el instrumento de medición sea capaz de medir lo mismo repetidas veces una misma parte.
Entonces, tendremos especial interés en que nuestros sistemas de medición cumplan con los atributos descritos, especialmente en las mediciones de las salidas críticas del proceso, las que afectan al cliente, y en todas aquellas mediciones referidas a las variables vitales, porque tenemos la certeza que estas últimas afecta significativamente los resultados del proceso.
A esta altura del análisis del proceso, hemos identificado sin asomo de duda: cuál es la voz del cliente, que atributos le interesa de nuestro producto a servicio, lo que se entiende por defecto, ambos, el cliente y dueño de proceso, tienen una misma definición. Tenemos una correcta medición de la magnitud de los defectos, el dolor del cliente. También, sabemos cuáles son las variables vitales del proceso, que gestiona su dueño, y que afectan el valor de las salidas de interés para el cliente. Sin embargo, lo anterior no es suficiente para que nuestro proceso se desempeñe en su potencial de rendimiento y de manera sostenible. Hay dos aspectos que aún hay que hacerse cargo para que podamos disfrutar de Rendimiento Potencial Sostenible. Se trata de las ventanas operativas optimas y de la estrategia de control, para sustentar la solución.
Se les llama ventanas operativas aquellos rangos de valores donde fijamos el desempeño de las variables vitales, con el objeto que den como resultado el potencial de rendimiento. Dependerá del tipo de proceso, el tipo de datos de las variables claves, el nivel de control que de ellas se tenga, los métodos que se utilizarán para encontrar las ventanas operativas. Este proceso siempre es un cambio en la forma de hacer las cosas en los procesos, en consecuencia, más que un problema técnico, será un problema de liderazgo. Por lo tanto, el proceso exitoso de alcanzar el Rendimiento Potencial Sostenible es una combinación inteligente de liderazgo y trabajo técnico.
Una vez determinadas las ventanas operativas es indispensable desplegar una estrategia de control, cuyo principal objetivo es mantener el Rendimiento Potencial de manera Sostenible. Por tal motivo, es importante entender la mejor manera de controlar cada una de las variables vitales, dada sus características, es decir tendremos que tener un método especial para cada variable vital. Este método tendrá que responder preguntas tales como: ¿Cuáles son los rangos impuestos por el error de medición? ¿Cómo mantengo el control? ¿Qué herramientas estadísticas utilizo? ¿Cuáles son los planes de contingencia? ¿Qué tipo de mantenimiento debo realizar? Deberemos preguntarnos siempre, si la relación entre las variables vitales y las salidas criticas están vigente, si no se ha presentado un cambio en las variables vitales y si alguna de ellas ya no lo son. Adicionalmente, siempre será indispensable mantener los riesgos operacionales controlados, por tanto, el análisis de riesgo será parte importante de la estrategia de control para hacer Sostenible el Rendimiento Potencial.
Para tener una mirada global de la ruta al Rendimiento Potencial Sostenible, se esquematiza el proceso de mejoramiento en la figura n°8. En esencia, el proceso se inicia con una fase de exploración, cuyo entregable principal es la Línea Base. Este proceso nos permite entender la naturaleza y funcionamiento del proceso, lo que permite la aplicación de una batería de herramientas de mejoramiento, Metodología de Impacto, que tiene como entregable principal el entendimiento de cuáles son las variables Vitales, como debemos controlarlas y qué hacer ante cambios en el proceso, en el futuro, para que la solución óptima sea Sostenible. Esta metodología tiene Efectos en el Proceso, tanto en las variables que maneja su dueño, como en las que impactan al cliente. Este cambio en el proceso, tiene como consecuencias, incrementos significativos en la satisfacción del cliente, como se puede observar en la figura n°9.
A Finalmente, se puede vislumbrar intuitivamente que un cambio en la forma de gestionar el proceso y obteniendo el RPS tiene efectos en los costos operacionales, reduciendo el re trabajo, mejorando la coordinación, eliminando o reduciendo los defectos, los cuellos de botella, reduciendo los ciclos del proceso, los inventarios, eliminando sub procesos innecesarios. RPS permite reducir, si no eliminar, los efectos de los riesgos no controlados que habitualmente significan detenciones de producción, interferencia en la línea de suministró, deterioro de la productividad. Los Costos de Calidad Deficiente (CDCD), que se reducen con el RPS, pueden alcanzar proporciones significativas del valor de las ventas. También es sabido que se reducen las concesiones comerciales otorgadas y el re trabajo para cumplir con las especificaciones del cliente.
El Rendimiento Potencial Sostenible es un camino corto, seguro y eficaz para obtener mejoras de impacto en la eficiencia de los procesos, que se traducen en reducciones en los costos operacionales y sobre todo impactan significativamente en la lealtad del Cliente, dado que todo lo anterior incrementa su satisfacción. Esto último no es casualidad, ya que la estrategia de mejoramiento tiene como valor central la Satisfacción del Cliente.
El obtener un RPS significa un cambio en la forma de hacer las cosas, un cambio en la manera de percibir nuestros procesos, en como los proveemos y como los relacionamos entre ellos. Estos cambios están basados en técnicas y métodos que habitualmente no se utilizan en la gestión tradicional de los procesos y que son en general bastante fácil de implementar, sin embargo, la dificultad principal para alcanzar el RPS es el liderazgo para hacer el cambio.
Si observamos en la figura n°9 la zona a la izquierda de la línea roja, que representa la historia tradicional de los resultados del proceso y la comparamos con la zona a la derecha de la línea roja, que representan los resultados bajo el RPS, esta última es difícil de creer. La diferencia fundamental entre los resultados de ambas zonas es que la segunda tiene un número significativo de mayores respuestas a las siguientes preguntas:
a) ¿Conocemos las especificaciones del cliente?
b) ¿Conocemos la exactitud (sesgo y linealidad) de la medición de la salida critica para el cliente?
c) ¿Conocemos la precisión (Gage R&R) de la medición de la salida critica para el cliente?
d) ¿Somos capaces de distinguir entre las variables triviales y las vitales?
e) ¿Sabemos cuál es la contribución de las variables vitales a la variabilidad de la salida crítica?
f) ¿Conocemos las ventanas operativas de las entradas vitales?
g) ¿Conocemos en detalle la estrategia para mantener estables las variables vitales?
h) ¿Conocemos en detalle el plan de mitigación de riegos de las variables vitales?i) ¿El dueño de proceso conoce y ejerce su rol, en el proceso?
Si el nivel de conocimiento sobre el proceso nos permite contestar estas preguntas y otras, la posibilidad de alcanzar el RPS es significativamente superior y los resultados de la zona de la derecha de la figura n°9 pasan a ser los lógicos y esperables.